如何规避分销商带来的信用风险(下）

本文上篇主要介绍了管理好分销商的一些常规的方法，应该说这些方法对于分销商的管理只起到了治标的作用。若想治其根本，还需要从企业整体管理的层面进行改革或调整。

我们可以通过分析如下的案例探求一些具有共性的思路和方法。

A公司是一家国内较早从事计算机硬件生产的民营企业，创立之初凭借产品的技术优势和供不应求的市场机会迅速扩大。到了2000年初，其销售总额突破了5个亿的人民币。然而，由于市场竞争的加剧和技术领先优势的衰弱，A公司的账面应收账款总额达到了3.5个亿多，逾期账款总额达到3个亿多，应收比例超过了70％，逾期账款比例超过60％。更为严重的是3个多亿的逾期账款中，有相当一部分是无法查清的呆帐甚至死账（主要原因是没有相应的合同、订货单甚至发货单）。面对如此严峻的形式，A公司的高管层积极应对。2000年7月，该公司成立了账款清欠部，由公司掌管财务的副总裁王总兼任该部门经理。王总一方面积极安排货款的清欠追讨，一方面开始接触企业信用管理咨询机构。

2001年春节后，该公司的账款清欠部更名为信用管理部，主要职责也由单纯的债务催收扩大到包括分销商资信调查、档案管理；应收账款账龄分析；逾期账款催收；法律诉讼；相关人员信用管理知识技能培训等诸多信用控制环节。公司还通过公开招聘的方式，从其他公司请了一位信用经理。通过上述变革，企业的应收账款问题得到了缓解。到2002年初，该公司的逾期账款总额下降到2个亿左右。然而，信用部经理对该公司的信用管理并不满意甚至有些失望。在几次交谈过后我了解到其中的问题所在：

一、该公司实行的管理模式是事业部制，各事业部老总的权力很大，很多时候“将在外军令有所不受”。各事业部为了完成公司制订的销售指标、市场份额目标，不惜一切代价签订合同，提高销售额。一旦合同搞定，货物发出，销售工作也就告一段落。客户如果不能如期付款，则该业务的善后处理工作全部转交信用管理部门。信用管理部虽然在该业务联络之初对债务人做过一些调查，但是签单和合同执行的工作就一无所知了。乃至于信用部门经常十分被动，一旦债务人告之商品质量或发货时间等有问题，信用部门只能重新和业务部门核实。而业务部门人员经常以出差在外或公务繁忙为由，不大配合调查工作。最终，许多本应及时收回的账款一拖再拖，平均回款期（DSO)居高不下。

二、信用经理的权力十分有限。在日常工作中，信用经理虽然可以与各事业部经常沟通，但是沟通层面往往只限于事业部经理助理。每当管理中出现矛盾时，信用经理由于受到管理制度的制约只能向其主管领导－王总投诉或反映。而很多时候王总也只能请公司一把手出面调和，造成很多问题久拖不决。

显而易见，上述问题由信用控制引起，但显然又不仅仅是信用控制的问题。

因此，信用管理的改善归根结底还是以企业整体管理的改善为前提的。这个案例非常具有代表性，解决之道建议可采用如下措施：

一、改变销售管理政策，将销售人员业绩评价、工资、奖金与其合同销售额、净销售额（实际收回的货款）、逾期账款回收的时间、死账总额四项指标联系在一起取代单纯以销售金额进行奖惩的做法。考虑到政策的可行性，应当给上述四项指标以年度调整为基础加权如下：

指标项目 合同销售额 净销售额 逾期账款回收时间 死账总额

权重比例 40％ 30％ 15％ 15％

由于篇幅所限，笔者不能将指标加权评价法”介绍得很清楚。其结果就是加权评价会指引销售人员很自然地会调整销售额与回款额之间地时间投入比例，从而通过销售人员实现对分销商或最终用户的账款回收管理。

二、建立以信用经理为领导得沟通机制。信用经理是企业中为数不多的责任远远大于权力的管理人员。信用经理只有得到公司最高层真正的重视和支持，才可能与事业部经理在一个层面上讨论问题，各部门的主管领导才有可能采纳信用经理的建议，接受信用经理的管理。随着市场经济在中国的迅速发展，企业信用管理制度越来越受到重视，很多中国企业也相继成立了信用管理职位或部门。尽管都被称作信用管理人员，但是其工作的职责却千差万别。因此才会出现两个公司都在进行信控，但结果却有天壤之别。

三、合同管理应成为信用管理的重要组成部分。信用管理应贯穿销售的全部过程：分销商资格审订、分销合同条款谈判与签订、分销商监控、应收账款分析、商账催收直至法律诉讼。大多数企业的信用经理被排斥在商务合同谈判之外，以致于对风险的事中控制基本为零。合同条款中与信用经理紧密相连的部分主要有：付款条件、付款工具（即期汇票或支票还是承兑汇票）、分销商签订合同资格认定、预付款或质保期开具银行保函等条款。如果信用经理在此阶段就介入分销商管理，则由此产生的信用控制问题将大幅减少。

作者：山特维克中国区信用经理 董伟